Leitfaden Universität Heidelberg verabschiedet neuen Führungskodex
Mit einem „Kodex Führungskultur“ hat die Universität Heidelberg eine zentrale Grundlage geschaffen, um eine offene und verlässliche Zusammenarbeit ihrer Mitglieder zu unterstützen. Der Kodex formuliert dazu in acht Grundsätzen ein gemeinsames Führungsverständnis, das auf Vertrauen, Transparenz und Wertschätzung gründet und sich gleichermaßen an Wissenschaft und Verwaltung richtet. Er ist in einem umfassenden partizipativen Prozess entwickelt worden und wurde im März 2026 vom Senat verabschiedet.
Als Leitfaden für das tägliche Führungshandeln soll der neue Kodex die Zusammenarbeit stärken und dazu beitragen, die Universität Heidelberg als attraktive Arbeitgeberin weiter zu profilieren. Um unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und eine breite Akzeptanz innerhalb der Universität zu erreichen, haben rund 300 Vertreterinnen und Vertreter aller Statusgruppen an seiner Entwicklung mitgewirkt. Zudem flossen die Rückmeldungen aus einer universitätsweiten Befragung der Universitätsmitglieder in die Erarbeitung des Kodex ein.
Der Führungskodex (auf Deutsch)Der Führungskodex (auf Englisch)
Die Entwicklung des Kodex wurde von einem zehnköpfigen Projektteam begleitet. Dazu gehörten Prof. Dr. Tanja Bipp, Leiterin der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie am Psychologischen Institut, Tobias Just, Geschäftsführer des Marsilius-Kollegs, Dr. Sita Schanne, Leiterin der Abteilung Personalentwicklung in der Universitätsverwaltung, sowie Prof. Dr. Sebastian Schuck, Forschungsgruppenleiter am Biochemie-Zentrum der Universität Heidelberg. In einem Teilprojekt mitgewirkt hat auch Sandra Suhm, Beauftragte für Chancengleichheit in Verwaltung, Labor und Technik. Sie schildern, was sie unter einer guten Führungskultur verstehen, welche Veränderungen sie sich vom Kodex erwarten und wie dies gelingen kann.
Was macht eine gute Führungskultur für Sie persönlich aus?
Tanja Bipp: Gute Führungskultur entsteht im täglichen Miteinander zwischen Führungskraft sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wie gut die Zusammenarbeit gelingt, hängt aber auch von den Rahmenbedingungen ab, etwa vom gesamten Team, der konkreten Arbeitssituation und von der Universität als Organisation insgesamt. Das macht Führung komplex, aber auch spannend — wie eigentlich alles menschliche Erleben und Verhalten!
Sandra Suhm: Für mich ist eine gute Führungskultur dann gegeben, wenn der Mensch vor seiner Arbeitskraft gesehen wird. Sie gibt Orientierung und schafft Vertrauen, sodass jedes Mitglied der Universität sein Potenzial entfalten kann. Dafür braucht es klare und verlässliche Strukturen, Offenheit und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen.
Tobias Just: Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang eine offene Kommunikation, ein bewusster Umgang mit Verantwortung und Fürsorge sowie die Wertschätzung aller Beteiligten. Dazu gehört auch, genau hinzuhören – gerade bei denen, die sich nicht so leicht Gehör verschaffen können. Das hat oft mit Hierarchien zu tun, aber genauso mit informellen Strukturen.
Welche konkreten Veränderungen wünschen Sie sich durch die Umsetzung des Kodex im Führungsalltag?
Sandra Suhm: In erster Linie wünsche ich mir, dass der Kodex kein Papiertiger bleibt, sondern dass er gelebt wird und dadurch das Vertrauen in die Führungskräfte wächst — eben durch ihren wertschätzenden Umgang mit den Beschäftigten. Ein zentraler Punkt ist für mich zudem die frühzeitige Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch offene Kommunikation. Dann könnten wir auch Arbeitsabläufe optimieren und die oft hohe Arbeitsbelastung spürbar reduzieren.
Sebastian Schuck: Viel wäre schon gewonnen, wenn wir alle – Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Führungskultur bewusst als ein wichtiges Thema annehmen. Der Führungskodex liefert dazu Anregungen, aber die praktische Ausgestaltung muss in den jeweiligen Abteilungen, Laboren oder Instituten stattfinden.
Sita Schanne: Ich wünsche mir, dass der Führungskodex Gespräche anstößt. Er ist kein Regelwerk, sondern eine Einladung zur Reflexion: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Was ist uns wichtig im Miteinander? Wenn Führungskräfte und Beschäftigte den Kodex zum Anlass nehmen, sich darüber auszutauschen und ihre Zusammenarbeit bewusst zu gestalten, dann hat er aus meiner Sicht seinen Zweck erfüllt.
Welche besonderen Herausforderungen erkennen Sie in Bezug auf die Entwicklung einer gemeinsamen Führungskultur an einer Universität?
Tobias Just: Universitäten leben von ihrer Vielfalt – fachlich wie organisatorisch. Das ist eine große Stärke, macht gemeinsame Leitlinien aber auch anspruchsvoll. Eine Herausforderung ist, diese Unterschiede ernst zu nehmen und trotzdem verlässliche Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft, sich überhaupt auf das Thema Führung einzulassen. Gerade in der Forschung wird Führung noch häufig als etwas Bürokratisches oder Überflüssiges gesehen. Hier gilt es zu zeigen, dass gute Führungskultur die Arbeit unterstützt – und nicht behindert.
Sandra Suhm: Die größte Herausforderung liegt sicher in der Vielfalt der Rollen und den dezentralen Strukturen einer Universität. Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind oft in mehreren Funktionen gleichzeitig tätig, während Beschäftigte in Verwaltung, Laboren und Werkstätten jeweils eigene Anforderungen und Bedürfnisse mitbringen. Bei all dem muss zudem die Wissenschaftsfreiheit, also die Autonomie von Forschung und Lehre gewährleistet bleiben. Diese Gesamtheit zu berücksichtigen, ist anspruchsvoll, aber essenziell für eine gemeinsame Führungskultur.
Sita Schanne: Ja, wir dürfen nicht in getrennten Welten denken – also nicht zwischen Wissenschaft und Verwaltung unterschiedliche Führungskulturen entstehen lassen. Für uns im Projektteam stand deshalb die gemeinsame Frage im Mittelpunkt: Wie wollen wir hier an der Universität miteinander umgehen? Gleichzeitig halte ich es für wichtig, die Erwartungen an Führung realistisch zu formulieren. Führungskräfte können viel bewegen, aber sie können nicht jedes strukturelle Problem lösen. Umso wichtiger ist es, sie gut zu unterstützen – durch Qualifizierung, Austausch und Angebote der Personalentwicklung, die wir weiter ausbauen. Für mich gehört zu einer guten Führungskultur deshalb auch, Führung als das anzuerkennen, was sie ist: eine anspruchsvolle Aufgabe, die gelernt werden kann – und in der man sich ein Berufsleben lang weiterentwickelt.
Wie kann Ihrer Einschätzung nach sichergestellt werden, dass die im Kodex beschriebene Führungskultur im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt wird?
Sandra Suhm: Eine exzellente Universität sollte ebenso Wert auf eine exzellente Führungskultur legen. Das bedeutet, dass Personen mit Führungsverantwortung gezielt in ihrer Rolle unterstützt werden – nicht über verpflichtende Schulungen, sondern über Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung, Qualifizierung und beruflichen Weiterbildung. Wie Sita Schanne schon gesagt hat: Führung kann gelernt werden. Sie sollte als persönliche Weiterentwicklung verstanden werden, die ein Gewinn für alle Beteiligten darstellt – und zugleich die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt stärkt.
Tanja Bipp: Führungsverhalten als wichtige Kompetenz sollte darüber hinaus bereits bei der Personalauswahl eine Rolle spielen – gerade auch im wissenschaftlichen Bereich.
Sebastian Schuck: Das Verhalten einzelner Personen, gerade solchen mit Vorbildfunktion, wird wichtig sein. Noch wichtiger dürfte aber sein, einen Kulturwandel zu erreichen, so dass eine verantwortungsvolle Führungskultur einfach selbstverständlich wird. Das wird ein spannender Prozess werden.
