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Stifter & Sponsoren
Das Wunder von Friedrichsfeld

Vom Steinzeugrohr zum Zahnimplantat: Prof. Friedrich Reutner schaffte den Turnaround der Mannheimer FRIATEC AG
Die "Unispiegel"-Serie "Stifter & Sponsoren" widmet sich jenen Privatleuten, die die Ruprecht-Karls-Universität nicht nur ideell, sondern auch materiell unterstützen. Nach Viktor Dulger, Manfred Lautenschläger und Curt Engelhorn lesen Sie heute ein Porträt über Ehrensenator Friedrich Reutner.
Prof. Dr. Friedrich Reutner
Unternehmerische Praxis auf die Universität übertragen: Prof. Dr. Friedrich Reutner. Foto : privat

Die "Strategie-Tagung" ist ein 370 Seiten starkes Werk. Es liefert die theoretische Grundlage, um ein Unternehmen zu führen. Viele Betriebswirtschaftler schätzen das Buch, Theoretiker ebenso wie Praktiker. Die wenigsten Leser kennen jedoch die Geschichte, die sich hinter dem Titel verbirgt. Denn die Strategietagung gab es wirklich. Sie fand regelmäßig in einem Hotel, meist auf Burg Hornberg bei der Familie von Gemmingen, statt. Dort, in der romantischen Abgeschiedenheit des Neckartals, wurde an der Umsetzung der in dem Buch beschriebenen Konzepte gearbeitet.

Das allein wäre nun kaum der Rede wert, käme nicht noch ein weiterer Aspekt hinzu: Die Strategietagungen waren Bestandteil einer ganz außergewöhnlichen Erfolgsstory – dem "Wunder von Friedrichsfeld", wie das sonst eher nüchterne manager magazin schrieb, das die Geschichte im Dezember 1991 aufgegriffen hatte. Gemeint war der Turnaround der früheren Mannheimer Friedrichsfeld GmbH und heutigen FRIATEC AG. Der Autor des Buches, Prof. Dr. Friedrich Reutner, hatte das Unternehmen am 1. Januar 1983 als Alleinvorstand übernommen und aus einer nahezu ausweglosen Krise zum Erfolg geführt. Diese Leistung, so würdigte das manager magazin, könne "als Lehrstück dienen".

Die herausragende Stärke Reutners liegt in seiner Fähigkeit, wissenschaftliche Systematik mit unternehmerischer Praxis zu verknüpfen. Schon bald erregte sein Buch "Turn around" Aufmerksamkeit vor allem bei wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen. So berief ihn die Technische Universität Darmstadt 1989 zum Lehrbeauftragten und machte ihn 1993 zum Honorarprofessor für das Fachgebiet Unternehmensführung. Auch an der Universität Heidelberg hielt er Vorträge.

Kampf für den effizienten Staat

Das besondere Interesse der Heidelberger weckte Reutner jedoch mit seinen Überlegungen, wesentliche Prinzipien aus der unternehmerischen Praxis auch auf öffentliche Organisationen zu übertragen. Mit seinem neuen Buch "Der effiziente Staat – Fiktion oder Vision?" kämpfe Reutner mit Nachdruck für einen "schlanken Staat", erklärte anerkennend der frühere Rektor, Prof. Jürgen Siebke – und sah in den Gedanken des Autors auch wichtige Anstöße für Veränderungen bei der Universität. Inzwischen habe sich Vieles bewegt, freut sich Reutner. Die Universität sei mit ihrem Restrukturierungsprojekt IMPULSE – Stichworte: Globalhaushalt, dezentrale Ressourcenverantwortung, Kosten- und Leistungsrechnung, modernes Controlling – "auf dem richtigen Weg".

Dass die Dezentralisierung der Verantwortung, der Grundgedanke des Heidelberger IMPULSE-Projektes, für eine stark diversifizierte Organisation tatsächlich der richtige Weg ist, weiß Reutner aus eigener Erfahrung. In seinem Unternehmen hatte er die Verwaltung verkleinert und ihren Einfluss auf die produzierenden Einheiten konsequent reduziert, weil diese "ihren Markt, ihre Produktentwicklung und ihre Produktion besser als die Mitarbeiter der Zentrale kennen". Der Erfolg gab ihm recht: "Die produktiven Bereiche konzentrierten sich nun mehr auf ihre eigentlichen Aufgaben, was wiederum ihre Motivation und Leistungsfähigkeit erheblich anhob. Auch die Reibungskonflikte nahmen deutlich ab. Dies führte zu einer Aufbruchstimmung, die schließlich entscheidend dazu beitrug, dass sich in zehn Jahren der Umsatz verfünffachte und die Rendite Jahr für Jahr eine Spitzenposition erreichte."

Die Parallelen sind offensichtlich: Auch die Universität Heidelberg möchte Spitzenpositionen ausbauen, indem sie Kompetenzen an die eigentlichen Leistungsträger, nämlich die Institute, delegiert. Der Dank der Universität an Prof. Reutner gründet sich somit nicht nur auf finanzielle Zuwendungen, sondern auch auf seine Ratgeberfunktion und wissenschaftliche Verbundenheit. In Anerkennung hierfür verlieh ihm die Universität im März 1997 die Würde eines Ehrensenators.

Friedrich Reutner, 1937 im nordrhein-westfälischen Dinslaken geboren, studierte in München und Köln Betriebswirtschaft, arbeitet dann zwei Jahre als Assistent und promovierte über ein chemisch-analytisches Thema an der Universität Köln. Um für seine Ideen mehr Gestaltungsfreiheit zu gewinnen, wechselte er 1969 in die Wirtschaft: Zunächst war er im Vertrieb, dann als Prokurist der Herbol-Werke (BASF-Gruppe) tätig, ab 1973 als Prokurist und Vertriebsdirektor der Firma Dr. Kurt Herberts (Hoechst-Gruppe), bevor er dann 1976 Vertriebsgeschäftsführer der Friedrichfeld GmbH in Mannheim wurde.

Erfolgreiches Krisenmanagement

Mitte der siebziger Jahre geriet das Unternehmen in eine fast ausweglose Krise. Dem langjährigen Monopolisten für Kanalisationsrohre war nach und nach der Markt weggebrochen. Kunststoffproduzenten machten nun das Geschäft. Alle Versuche der Friedrichsfelder, mit neuen Werkstoffen die alte Marktstellung wiederzugewinnen, scheiterten. Wirtschaftsprüfer taxierten den Wert des Unternehmens schließlich auf Null. In dieser Situation übernahm Anfang 1983 Reutner allein das Ruder. "Die große Schwierigkeit lag darin, das wir die bisherigen Produkte aufgeben mussten", erinnert sich Reutner. Es genügte deshalb nicht, die Kosten drastisch zu senken. Gleichzeitig mussten – mitten in der Krise! – neue Produkte gefunden, entwickelt und vermarktet werden. Ausgestattet mit allen Vollmachten eines Alleingeschäftsführers durchforstete Reutner sämtliche Unternehmensbereiche, strich unrentable Produkte und baute parallel dazu neue, zukunftsträchtige Sparten auf, etwa in der Medizintechnik oder im Bereich technische Kunststoffe.

Der so eingeleitete Wandel war radikal. Aufgegeben haben die Friedrichsfelder beispielsweise die traditionellen Steinzeugrohre, stattdessen setzten sie auf Zahnimplantate! Hierbei konnte das Unternehmen zunächst auf vorhandenes Know-how beim Werkstoff Keramik zurückgreifen, musste aber später eine feinmechanische Produktion aufbauen und völlig neue Kundengruppen erschließen. Reutner bildete für die Medizintechnik deshalb einen eigenen Geschäftsbereich, der sehr selbständig agieren durfte und aus kleinsten Anfängen binnen weniger Jahre zu einem führenden Anbieter auf dem Weltmarkt heranwuchs. Nach ähnlichem Muster organisierte der Sanierer zahlreiche andere Bereiche. Die Elektroschweißfittings beispielsweise, die dem fugendichten Verbund von Gas- und Wasserrohren aus Polyaethylen dienen, brachten es unter dem Markennamen Frialen sogar zur Weltmarktführerschaft. Für jede Produktgruppe entwickelte Reutner zusammen mit den Bereichsverantwortlichen eine Strategie mit detailliertem Zeitplan.

Sucht man nach dem "Geheimnis" dieser Erfolge, fällt ein wichtiger Aspekt ins Auge: Jeder Spartenleiter trachtete danach, seine Produkte durch möglichst viele "Solitärbarrieren" gegen die Wettbewerber zu schützen. Dahinter steht der Gedanke, ein Produkt konsequent und beharrlich zum "Solitär" zu entwickeln, der sich durch Eigenschaften wie Qualität und Image dauerhaft vom Wettbewerb abhebt. "Die Barriere ist wichtiger als die Nische", überschrieb die Fachzeitschrift absatzwirtschaft im November 1992 ein Interview mit Reutner, um damit deutlich zu machen: Wer Barrieren aufbaut, sichert nicht nur seine Nische gegen mögliche Wettbewerber ab, sondern kann unter Umständen sogar auf dem Gesamtmarkt erfolgreich sein.

Insgesamt strich Reutner 60 Prozent des früheren Umsatzes, baute aber gleichzeitig Zug um Zug die neuen Geschäftsfelder auf. Die Zahl der Mitarbeiter sank zunächst von 1300 auf 700, um dann wieder auf 2500 anzusteigen. Aus einem sanierungsbedürftigen Einzelunternehmen entstand eine profitable Unternehmensgruppe mit sechs Sparten und 42 Gesellschaften, davon 34 im Ausland – die frühere Friedrichsfeld GmbH wurde zur international agierenden FRIATEC AG.

Parallel zu seiner unternehmerischen Tätigkeit hielt Reutner 14 Jahre lang Vorlesungen an der TU Darmstadt. So profitierten die Studierenden auf ihre Weise vom Friedrichsfelder Turn-around. "Es ging mir nicht um große theoretische Modelle", erklärt Reutner, "sondern um eine systematische Steuerung des Unternehmens." Vor allem eine Botschaft wollte Reutner seinen Zuhörern mit auf den Weg geben: In der Praxis muss man die Dinge sehr einfach halten. Nur wenn ein Konzept verstanden wird, lässt es sich auch umsetzen.

Zum Jahresende 1999 schied Reutner aus der FRIATEC AG aus, lebt seitdem im Ruhestand in seinem Heidelberger Haus, ist aber weiterhin Mitglied in verschiedenen Überwachungs- und Beratungsgremien. Sein Engagement gilt der Idee eines "effizienten Staates". Dabei geht er davon aus, dass im "Konzern Volkswirtschaft" die wirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten in gleicher Weise gelten wie in kleinen und großen Unternehmen oder in Weltkonzernen mit vielen hundert Betrieben. "Auch wenn der Staat andere Aufgaben hat, sollte die Politik auf effiziente Abläufe achten, da sie die wirtschaftlichen Aktivitäten anregen und die Lebensqualität erhöhen."

Ratschlag: Wehret den Anfängen!

Dies bedeute zu allererst: schlanke Verwaltung, einfache Regeln, sagt Reutner. Würde man die Gesetzesflut eindämmen, käme dies der Volkswirtschaft unmittelbar zugute, allein schon deshalb, weil viel Zeit und Kreativität für produktive Aufgaben frei würden: "Man kann sich wieder um das Wichtige kümmern." Reutner ist deshalb im Vorstand der "Aktionsgemeinschaft Soziale Marktwirtschaft" engagiert. Außerdem ist er Mitglied jener Fördergemeinschaft, die in Heidelberg an einer Reform des Steuersystems arbeitet.

Doch eine einmal gewachsene Struktur zu ändern, ist nicht einfach, mit Kosten verbunden und oft auch sehr schmerzhaft – wie Reutner beim Turnaround seines Unternehmens selbst erfahren hatte. Sein Rat: "Wehret den Anfängen! Der Königsweg in einer Organisation – ganz gleich ob Unternehmen oder öffentliche Einrichtung wie beispielsweise eine Universität – heißt: Falsche Strukturen dürfen gar nicht erst wachsen." Wie aber lassen sich Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen? Zumindest bei der FRIATEC AG hat sich hier die von Reutner konzipierte "Strategie-Tagung" hervorragend bewährt.

Christian Deutsch ende

 

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Updated: 08.12.2002