Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg
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7. April 2005

Das Impulse-Projekt der Universität Heidelberg im internationalen Wettbewerb autonomer Hochschulen

Der Rektor der Universität Heidelberg, Prof. Dr. Peter Hommelhoff, eröffnete heute in der Aula der Alten Universität das Symposium "Impulse für Eliten – Gestaltungsfreiräume für deutsche Spitzenuniversitäten" – Hier seine Rede im Wortlaut

I.
Im Namen der Ruprecht-Karls-Universität darf ich Sie in deren Alter Aula herzlich zum Symposium "Impulse für Eliten – Gestaltungsfreiräume für deutsche Spitzenuniversitäten" begrüßen. Mit diesem Symposium möchte die Universität Heidelberg ihr Impulse-Projekt einer größeren Öffentlichkeit vorstellen. Ziel dieses Projektes war und ist es, die Entscheidungszuständigkeit für den Einsatz jener Mittel, die das Land Baden-Württemberg der Universität Heidelberg für Forschungs- und Lehrzwecke zur Verfügung stellt, möglichst weitgehend nach unten auf die Ebene der Institute, Seminare und wissenschaftlichen Einrichtungen unterhalb der Fakultätsebene zu verlagern. Dies Konzept einer dezentralen Ressourcendisposition auf Institutsebene beruht auf der Überzeugung fast aller Akteure, dass die Institute den Bedarf und den Nutzen der Ressourcen für die Ziele ihrer wissenschaftlichen Arbeit am besten kennen und deshalb darauf ausgerichtet sind, die wirtschaftlich richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein solches Zwei-Ebenen-Modell schien und scheint dem Rektorat der Universität Heidelberg am besten geeignet, um seine strategischen Wegweisungen mit dem operativen Geschäft innerhalb der Universität in seiner ganzen Vielfalt sinnvoll und effektiv zugleich zu verknüpfen. Über dies Impulse-Projekt, seine Umsetzung und über deren Stand möchte die Ruprecht-Karls-Universität heute und morgen Rechenschaft mit drei Hauptzielen ablegen: zum ersten wollen die Projektakteure eine größere Hochschulöffentlichkeit über die Erfahrungen mit dem Impulse-Projekt informieren, um damit zweitens das Fachgespräch über universitäre Führungs-, Informations- und Entscheidungsstrukturen fortzuführen. Drittens möchte die Universität Heidelberg mit dieser Fachtagung ihrer großzügigen Förderin, der VolkswagenStiftung (hoffentlich überzeugend) vor Augen führen, dass die Millionenbeträge zur Unterstützung des Impulse-Projekts wirklich Gewinn-bringend angelegt worden sind.

Während der Arbeit am und mit dem Impulse-Projekt haben seine Akteure immer deutlicher erkannt, wie sehr seine Prinzipien und Instrumente zur universitären Führung, Information und Ressourcendisposition mit anderen Konzepten und Projekten des In- und Auslands im ideellen Wettbewerb stehen. Deshalb hat die Universität Heidelberg gern die Gelegenheit genutzt, um ihr Abschlusssymposium zur Fachtagung zu erweitern: Schon mit dem Plenarvortrag heute und in den Workshops morgen wollen die Initiatoren des Symposiums mit Schlüsselbegriffen, die moderne Universitätsstrukturen kennzeichnen, Horizonte öffnen, die wir, die Universitäten in Deutschland und Europa, gemeinsam erobern sollten. Dafür danke ich den Referenten aus ganz Europa schon an dieser Stelle von ganzem Herzen. Nun aber ad rem:

Meine Aufgabe, meine Damen und Herren, wird es in den nächsten fünfundzwanzig Minuten sein, das Impulse-Projekt der Universität Heidelberg näher vorzustellen. Dies soll in fünf Abteilungen geschehen: In den ersten beiden wird das Impulse-Projekt in die Entwicklungszusammenhänge des deutschen Hochschulwesens einzubetten sein: in den Umbruch der Hochschullandschaft und ihrer Wettbewerbsbedingungen sowie in die Hochschulautonomie. Danach wird das Impulse-Projekt in seinen Grundprinzipien und mitsamt den gesammelten Erfahrungen vorzustellen sein. In der abschließenden Abteilung sollen Fortschreibungen und Konsequenzen zur Diskussion gestellt werden.

II.
1. Wer von außerhalb Deutschlands die Hochschullandschaft hierzulande beobachtet, stellt Erstaunliches fest: Trotz voranschreitender Unterfinanzierung der Universitäten und Hochschulen herrscht keineswegs Verzagen und Jammern in Deutschland, sondern an vielen Orten spürbare Aufbruchstimmung gepaart mit der Bereitschaft, sich den Herausforderungen eines europäischen und globalen Wettbewerbs der Bildungseinrichtungen zu stellen. Vom Befund, dass Stanford im Aufwand pro Student Heidelberg um das Zwanzigfache übertrifft oder die ETH Zürich einen vier mal größeren Etat als die Universität Karlsruhe hat, lassen sich zuweilen Bildungspolitiker entmutigen, nicht aber die führenden Universitäten in Deutschland. Sie verweisen stattdessen stolz auf den return on investment: In deutsche Hochschulen angelegtes Steuergeld ist in aller Regel (entgegen manch gegenteiliger Behauptung) gut angelegtes Geld (Heidelberger doctores reißt uns die amerikanische Ivy League aus den Händen – was allerdings die Feststellung nicht ausschließt, dass es noch viel zu verbessern gilt).

Seit Jahren schon steckt die deutsche Hochschullandschaft mitten in einem Umbruch voller Dynamik. Dazu haben gewiss die politischen Initiatoren des Bundes und der Länder sowie deren modernisierte Hochschulgesetze gewichtig beigetragen. Dies aber nicht allein und wohl auch nicht in erster Linie. Vielmehr hat sich landauf landab in Universitäten und anderen Hochschulen die Überzeugung gefestigt, auf dem vor dreißig Jahren eingeschlagenen Weg dürfe man nun nicht länger vorantrotten und -stolpern. Der Reputationsverlust, den die deutsche Wissenschaft schon durch die Vertreibung und Ermordung vieler Gelehrter im Nationalsozialismus erlitten und den die "Vermassung" der Hochschulen in Deutschland ("Quantität vor Qualität") noch verstärkt hatte, diesen Reputationsverlust empfindet eine große Zahl von Hochschulangehörigen als überaus schmerzlich. Sie möchten von sich aus mit ihren Leistungen in der Forschung, zunehmend aber auch mit denen in der Lehre und der Begleitung des wissenschaftlichen Nachwuchses dazu beitragen, im weltweiten Wettbewerb der Bildungseinrichtungen an Ansehen zu gewinnen. In den Hochschulen und namentlich in den Universitäten ist der Wille unverkennbar, sich auf neuen Wegen nach vorn zu bewegen, Neues zu wagen. In der Universität Heidelberg ist all´ dies immer wieder konkret erlebbar: in den Budgetierungsverhandlungen zwischen dem Rektorat und den Instituten im Rahmen des Impulse-Projektes sowie in der Kollektion vieler Einzelbeiträge für den Elite- oder Exzellenz-Wettbewerb des Bundes und der Länder. Ihre Initiative, Frau Bundesministerin, kam gerade im rechten Moment. Ob dagegen alle Bildungspolitiker den internationalen Hochschulwettbewerb wirklich mitsamt allen Konsequenzen wollen, unterliegt einigem Zweifel.

2. In diesem Aufbruch zeichnen sich deutlich wahrnehmbar drei wesentliche Stoßrichtungen ab: zum einen die individuelle Profilierung der einzelnen Hochschule mit Konzentration auf ihre Kernfächer in Forschung und Lehre; zum anderen die sich wohl auflösende Versäulung der Universitäten und Fachhochschulen in eine umfassende Universitätslandschaft mit geschmeidigen Übergängen, in der sich die Hochschulen je individuell positionieren und nicht so sehr als zu einer bestimmten Hochschulkategorie zugehörig. Und zum dritten sind sich alle Hochschulen in dem Ziel einig, ihre Studienbedingungen, insbesondere die Betreuungsrelation, das Zahlenverhältnis zwischen Lehrenden und Studierenden quantitativ und dann auch und vor allem qualitativ zu verbessern.

Diesem Auf- und Umbruch hat die Universität Heidelberg in ihrem Strategiepapier Rechnung zu tragen versucht. In ihm beschreibt sie sich als auf ihrer Tradition als klassische universitas literarum scientiariumque gründende Forschungsuniversität mit weit gefächertem Aktionsfeld; sie ist in der vollen Breite und Vielfalt ihrer Fächer (von der Ägyptologie bis zur Zoologie) exzellent ausgewiesen und will dies auch bleiben. Nach ihrem eigenen Selbstverständnis ist die Ruprecht-Karls-Universität also eine klassische Volluniversität – allerdings ohne die technischen Fächer, aber dafür in Forschung und Lehre fast aller Fächer vielfach inner- und außeruniversitär vernetzt. Bei alledem darf ihr Profil freilich nicht konturenlos verschwimmen. Deshalb hat sich die Universität Heidelberg zum Ziel gesetzt, die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen in ihrem Einsatz noch präziser zu fokussieren, ihren Ertrag noch weiter zu steigern und das Gesamtprofil der Universität noch wahrnehmbarer zu schärfen. Konsequent sind sämtliche Fächer der Universität Heidelberg daraufhin zu überprüfen, ob sie zu deren kanonischen und zukunftsgerichteten Kernbestand zählen oder nicht. Aber auch innerhalb der Kernfächer werden deren Umfang und Binnendifferenzierung vor dem Hintergrund der das Heidelberger Profil kennzeichnenden Fächervielfalt zu überprüfen sein.

3. In diesen Prozessen der Profilschärfung, der Konzentration einsetzbarer Ressourcen und ihrer Optimierung kommt dem Heidelberger Impulse-Projekt mitsamt seiner Budgetierung eine zentrale Rolle zu. Denn über die Zuweisung der laufenden Mittel hinaus erlauben die Budgetierungs-Verhandlungen mit den einzelnen Instituten tiefe Einblicke in deren Binnenstruktur, in deren Leistungskraft und Leistungsbereitschaft – sowohl in der Forschung, als auch in der Lehre und der Begleitung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Erkennbar werden zugleich die Resultate allen Bemühens – in der Lehre und beim Nachwuchs leichter als in der Forschung. Diese Einblicke erlauben dem Rektorat und seinem strategischen Partner, dem Universitätsrat, Aufschlüsse darüber, an welchen Stellen das Profil der Universität Heidelberg noch stärker geschärft, ob und wie innerhalb der Universität umstrukturiert und wie die Ressourcen mit dem Ziel ihres optimierten Einsatzes umverteilt werden müssen. In den Budgetierungs-Verhandlungen sind es die Institute selbst, die sich zukunftsorientiert strategisch positionieren und um die hierfür notwendigen personellen und sächlichen Mittel kämpfen. Sie wollen mit ihrem jeweiligen Beitrag im Gesamtprofil der Universität Heidelberg erkennbar bleiben, gelegentlich auch erst werden.

In der Ruprecht-Karls-Universität gibt es heute nahezu keinen Verantwortungsträger mehr, der die Zuweisung von Mitteln und ihren Einsatz nicht auch als Beitrag im nationalen und internationalen Wettbewerb erkennt und dementsprechend handelt. Budgetierungs-Verhandlungen im Rahmen des Impulse-Projektes erfordern daher Freiheit auf mehreren Ebenen: zunächst Freiheit der Universität gegenüber dem Staat und seinen Einrichtungen im möglichst ungesteuerten Einsatz der Mittel; dieser Anforderung ist Baden-Württemberg mit der Einführung des Globalhaushaltes und der Aufhebung des Jährlichkeitsprinzips schon 1999 nachgekommen. Das eröffnet Universitäts-intern freie Ressourcendisposition, Langfrist-Planung und Stetigkeit. Sodann Freiheit der Institute für die Entwicklung von Forschungs- und Lehrprogrammen sowie ihre Unterlegung mit Mittelanforderungen. Ihnen unverändert, abgeändert oder gar nicht zu entsprechen, ist die Freiheit des Rektorats, in deren Ausübung dies seine strategischen Konzepte kooperativ fixiert und umsetzt.

Aus alledem erhellt: die Budgetierungs-Verhandlungen im Rahmen des Impulse-Projektes basieren auf umfassender Hochschulautonomie, sind ohne Autonomie nicht führbar. Zugleich jedoch sind diese Verhandlungen Ausdruck verantwortlicher Autonomie: die den Universitätseinrichtungen eröffneten Gestaltungsspielräume werden von allen Beteiligten in ihrer Verantwortung wahrgenommen. Oder um es auf den Punkt zu bringen: Das Impulse-Projekt ist darauf angelegt, staatliche (und später auch: sonstige) Ressourcen in universitärer Eigenverantwortlichkeit zu optimieren – im Interesse der Forschung nicht minder als in dem der Lehre. Die Träger der Wissenschaftsfreiheit werden in die Pflicht genommen; deshalb bilden die problem- und sachnächsten Institute, Seminare und interdisziplinären Zentren die Entscheidungsebene für die dezentrale Ressourcendisposition nach dem Impulse-Projekt und nicht die vor allem in der Forschung fernerstehenden Fakultäten.

III.
Auf welchen Prinzipien beruht nun das Heidelberger Impulse-Projekt? Insgesamt lassen sich acht vielfältig untereinander verflochtene Einzelprinzipien auflisten:
  • Die einzelnen Institute bewirtschaften das ihnen zugewiesene Gesamtbudget autonom und entscheiden konsequent darüber, für welche Zwecke sie ihre Mittel einsetzen wollen. Auf die Mitteldisposition der Institute nimmt das Rektorat nur vereinzelt und höchst mittelbar auf dem Weg über vereinbarte Ziele Einfluss. Vom Gesamtbudget haben die Institute 4% als Restrukturierungsumlage an die Universität abzuführen.
  • Das Gesamtbudget des einzelnen Instituts umfasst dessen sämtliche Personal- und Sachmittel mit Ausnahme der bisherigen C3- und C4-Stellen. Das zwischen Rektorat und Institut vereinbare Budget gilt grundsätzlich unverändert bis zur nächsten Budgetierungs-Verhandlung in 3-5 Jahren. Es verändert sich nur durch leistungsabhängige Formelbestandteile, durch Variationen der Landeszuweisungen an die Universität Heidelberg sowie durch Zusagen des Rektorats anlässlich von Neuberufungen oder Bleibeverhandlungen.
  • Konsequent wurden alle Einzelfonds auf Rektoratsebene, etwa für wissenschaftliche Hilfskräfte, Bücher- und Geräteausstattungen, Reisemittel oder Mittel für Gastwissenschaftlereinladungen aufgelöst und auf die Institutsebene verlagert. Sogar anlässlich von Berufungsgesprächen kann hierüber nicht verhandelt werden, es sei denn, es handelt sich (z. B. für Bücheranschaffungen oder wissenschaftliche Hilfskräfte) um zeitlich begrenzte Einmal-Zusagen.
  • Das Globalbudget der einzelnen Institute setzt sich nach dem bis in diese Tage geltenden Konzept aus drei Einzelteilen zusammen: dem Basis-, Formel- und dem Verhandlungsteil. Mit der Basisausstattung soll die Arbeit der Hochschullehrer im Institut gewährleistet werden; folglich differenziert sie je danach, ob es sich um ein Institut der Buchwissenschaften, ein Institut der Sozial-, Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften oder der theoretischen Naturwissenschaften handelt oder um ein Institut der experimentellen Naturwissenschaften. Im Formelteil werden die quantifizierbaren Leistungen und Belastungen berücksichtigt – etwa die eingeworbenen Drittmittel und die abgeschlossenen Promotionsverfahren. – Im Verhandlungsteil werden schließlich jene Mittel erfasst, die das Institut künftig für innovative Projekte in Forschung und Lehre benötigt. Hier lag nach den Vorstellungen der Initiatoren des Impulse-Projektes das zentrale Anwendungsfeld für Zielvereinbarungen.
  • Das Budget wird nicht auf Grund eines schriftlichen Antrags vom Rektorat zugewiesen, sondern in persönlichen Begegnungen von Rektoratsmitgliedern mit den Angehörigen aller Statusgruppen des Instituts ausgehandelt und für die kommenden drei bis fünf Jahre vereinbart. In dieser Budgetverhandlung werden auf der Grundlage vorbereitender Papiere beider Seiten die Stärken und Schwächen des einzelnen Instituts in Lehre, Forschung und Nachwuchsbegleitung erörtert. Die Gespräche werden vor Ort in den Instituten geführt; dem schließt sich eine Besichtigung der Räumlichkeiten an.
  • Die für die Verhandlungen notwendigen Informationen werden aus einem elektronisch gestützten Führungs- und Informationssystem der Universität gewonnen und den Verhandlungspartnern aufbereitet vorab zur Verfügung gestellt.
  • Die in den Zielvereinbarungen fixierten Reaktionen werden tatsächlich umgesetzt. So kann einem Institut eine Wissenschaftlerstelle oder auch mehrere bis zur nächsten Verhandlung entzogen werden, falls ein vereinbartes Ziel zurechenbar verfehlt wurde.
  • Die Institute müssen nach ihrer Größe und ihrem Zuschnitt in der Lage sein, die ihnen zugewiesenen Mittel eigenverantwortlich zu administrieren. Dabei ging das Rektorat zunächst von mindestens vier Professuren je Institut und einem jährlichen Sachmittelbudget von mindestens 100.000 Euro aus. Insoweit haben sich aus anderen noch zu berichtenden Gründen Vergrößerungen als notwendig erwiesen.
IV.
Welche Erfahrungen sind in den vergangenen Jahren mit dem Impulse-Projekt, speziell mit seinem Budgetierungsmodell gesammelt worden? Vorweg und zusammenfassend: überaus ermutigende und häufig weiterführende. In seiner Umsetzung hat das Impulse-Projekt die Universität Heidelberg in ihrem Inneren vielfältig verändert, aber auch mannigfache Anstöße geliefert. Dies sei auf vier Hauptfeldern exemplarisch belegt:

1. Die Budgetierungsverhandlungen und ihre Vorbereitung haben nicht allein die Institutsangehörigen aller Statusgruppen mit Mitgliedern des Rektorats ins Gespräch gebracht, sondern auch die Institutsangehörigen untereinander. So erfuhr mancher Institutsdirektor im Vorfeld der Verhandlungen wohl zum ersten Mal die konkreten Sorgen der Studierenden und Doktoranden – etwa von deren übermäßigem Einsatz in der Lehre. Auf der anderen Seite war es für das Rektorat immer wieder eine helle Freude zu erleben, mit welcher Offenheit der Nachwuchs in die Aktivitäten der Institute eingebunden ist. Für die Rektoratsmitglieder waren persönliche Begegnungen mit den Kollegen, aber auch mit den Angehörigen des akademischen Mittelbaus von großem Gewinn. Die bislang weithin statische Organisationsstruktur der Universität verwandelte sich in Individuen und Verbünde, die mit ihren Planungen und Ideen begeistern konnten. Aus mancher Budgetierungsverhandlung bin ich mit Dank und Stolz herausgegangen, wie viel Großartiges in dieser Universität auch dort geleistet wird, wo kein Leibniz- oder Max-Planck-Preisträger wirkt. In den Verhandlungen stärkt das Impulse-Projekt die Corporate identity der Ruprecht-Karls-Universität enorm.

2. Starke Wirkungen hat das Projekt darüber hinaus bei der inneren Restrukturierung der Universität geleistet – und zwar nicht von oben, vom Rektorat her, sondern aus den Instituten und Fakultäten heraus. Während nach den Prinzipien des Impulse-Projektes, wie gesagt, mindestens vier Professuren ein Institut bilden sollten, sind namentlich in der Professuren-reichen Philosophischen Fakultät sehr viel größere Institute entstanden: das Zentrum für europäische Geschichts- und Kulturwissenschaften mit 14 Professuren, das Institut für Altertumswissenschaften mit 10 Professuren und jüngst das Zentrum für Ostasienwissenschaften mit 7 Professuren. Dem ist die Neuphilologische Fakultät mit ihrem neuen Institut für allgemeine und angewandte Sprachwissenschaften gefolgt; in ihm sind das Institut für Übersetzen und Dolmetschen sowie das Institut für Deutsch als Fremdsprachenphilologie aufgegangen. Ein Sonderfall ist das "Budgetäre Institut Rechtswissenschaft"; in ihm haben sich alle Institute der Juristischen Fakultät zum Zwecke der Ressourcendisposition zusammengeschlossen. Darauf wird morgen im Workshop I näher einzugehen sein.

Worin liegt der Grund für diese vorbildlichen Institutsneubildungen? Nun – vor allem in dem Bestreben, sich für übergreifende Forschungsvorhaben und Studienprogramme näher zusammenzuschließen, aber wohl auch in der Absicht, sich besser intern umstrukturieren zu können. In manchen Bereichen übertrifft nämlich die Zahl der Professoren die der Mittelbauangehörigen: Generäle ohne Stabsoffiziere. Darüber hinaus hat gewiss die Erkenntnis eine Rolle gespielt, dass die Administration des Budgetierungsmodells auf der Institutsebene gehobene Professionalität erfordert und nicht mit leichter Hand nebenbei erledigt werden kann.

3. Damit komme ich zum dritten Anstoß des Impulse-Projektes: zum Wissenschaftsmanagement. Hatten die Projektinitiatoren zu Beginn noch die Vorstellung, auf der Institutsebene ließe sich das Budget in den Sekretariaten administrieren, so erkannten alle Beteiligten doch recht schnell, dass wegen der Instituts-internen Gestaltungsmöglichkeiten, der Hebelwirkung der Mittelzuweisungen und auch wegen der Komplexität der Entscheidungsverfahren ein Geschäftsführer aus dem Mittelbau notwendig ist, um die Tagesroutine zum Budget zu erledigen, aber auch und vor allem um den Institutsdirektoren für deren Entscheidungsfindung die notwendige Vorarbeit zu leisten.

Für die Universität Heidelberg ergeben sich hieraus zwei in der näheren Zukunft noch zu bewältigende Konsequenzen: zum einen muss aus dem vorhandenen Mittelbau die administrative Komponente gewonnen werden. Namentlich eine größere Zahl von Dauerstellen-Inhabern muss zu Multifunktionären umgeformt werden. Dagegen sind zusätzliche und ausschließliche Administratoren auf Institutsebene weder erforderlich, noch bereitstellbar, noch universitär systemverträglich. – Zum anderen brauchen die Administratoren eine Ausbildung in Wissenschaftsmanagement. Dem wird außerordentliches Gewicht zukommen. Deshalb ist eine Ausbildungskooperation mit der Verwaltungshochschule Speyer angedacht. Aus ihr heraus können später sodann Einzelmodule in das hochschuldidaktische Zentrum, in die Graduiertenakademie oder in die Akademie für Weiterbildung der Universität Heidelberg überführt werden.

4. Der gewichtigste Anstoß jedoch, der auch aus den dreijährigen Erfahrungen mit dem Budgetierungsmodell herrührt, ist der, das bisherige Budgetierungsmodell selbst tiefgreifend zu verändern, ohne aber seine Grundprinzipien aufzugeben. In seiner bisherigen Anwendung hatte es zu einer Reihe von Friktionen geführt:
  • Die Institute empfinden die Abführung einer Umlage für Strukturzwecke der Universität als beschwerlich, häufig nicht leistbar und nicht selten als ungerecht.
  • Die Ausschläge im bisherigen Budgetierungsmodell waren im Positiven wie im Negativen viel zu groß und konnten deshalb nicht vollständig umgesetzt werden. Im Negativen drohte das Modell die "Verlierer" zu "ermorden", im Positiven konnte das Rektorat die Gewinne nicht vollständig auszahlen.
  • Dies hatte seinen Grund darin, dass die internen Gewinne nicht mit dem Landessystem der interuniversitären Mittelverteilung abgestimmt waren – mit der Folge, dass die Universität weniger Landeszuweisungen erhielt und trotzdem mehr an die Institute auszahlen musste. Trotz Dämpfung der Gewinne (und Verluste) hat das Rektorat allein in 2004 mehr als eine Million Euro aus einem Budget an die Institute ausgekehrt. Dennoch waren auch die Gewinner hoch unzufrieden; mancher empfand das Verhalten des Rektorats als Wortbruch.
  • Im bisherigen Budgetierungsmodell sind sämtliche Personalstellen den Instituten zugewiesen. Das Rektorat verfügt über keinen Personalstock. Das nimmt ihm die Möglichkeit, neue Aktivitäten und Umstrukturierungen personell auf Zeit zu unterstützen.
Hieraus hat das Rektorat zwei Konsequenzen gezogen: Auf der Universitätsebene wird ein Personalstock angelegt; und das Budgetierungsmodell wird grundlegend neu gestaltet. Das neue Modell ist im ausgelegten Abschlussbericht S. 27 bis 31 im einzelnen sowohl mit seinen Grundvorgaben, als auch mit seinen einzelnen Gestaltungselementen abgebildet. Zugegeben: im neuen Budgetierungsmodell ist die Steuerungskraft von Jahr zu Jahr deutlich reduziert, wenn auch nicht eliminiert. Umso größeres Gewicht wird den Budgetierungsverhandlungen zukommen; sie sollten daher eher drei- als fünfjährig stattfinden.

V.
Zum Abschluss erlauben Sie mir, meine Damen und Herren, einige Ausblicke auf notwendige Fortschreibungen im Umfeld des Impulse-Projektes samt seinem Budgetierungsmodell.

1. Schon heute sind bei Neuberufungen, aber auch bei Bleibeverhandlungen die vielfältigen Verknüpfungen zwischen der Mittelzuweisung an die Institute auf der einen Seite und den Professorenbezügen nach der W-Besoldung auf der anderen deutlich zutage getreten. Persönliche Leistungen innerhalb der Institute müssen sich doppelt und in ungefährer Parallele niederschlagen: in den persönlichen Leistungsbezügen ebenso wie in der Institutsausstattung. Deshalb müssen wir in der Universität Heidelberg umgehend das Konzept für die echten Leistungsbezüge fixieren, um nicht zu hohe Berufungszuschläge zu zahlen. Dynamik ist auf beiden Feldern zu entfalten: bei der Institutsausstattung ebenso wie bei den persönlichen Bezügen. Auch deshalb ist zusätzlich ein eigenständiger Wissenschaftstarifvertrag für das nicht professorale Personal schon jetzt dringend erforderlich – wenn auch die Prüfung noch aussteht, ob der jüngste Bundestarifvertrag in seiner modernisierten Form den spezifischen Anforderungen wissenschaftlicher Einrichtungen gerecht werden kann: Hochschulautonomie, Multifunktionalität, Flexibilität und Leistungsorientierung sind die wesentlichen Stichworte.

2. Auf der Ebene des akademischen Mittelbaus brauchen die Hochschulen, insbesondere die Universität Heidelberg einen neuen Typ des wissenschaftlichen Mitarbeiters, der alle anderen überkommenen Typen mit ihren vielfältigen Eingrenzungen ersetzt. Der wissenschaftliche Mitarbeiter neuen Typs muss möglichst frei, multifunktional und flexibel einsetzbar sein; wie sein Aufgabenfeld beschrieben und wie die Jahresarbeitsstunden auf die einzelnen Bereiche in Lehre und Prüfung, Beratung und Gerätebetreuung, Administration und eigener wissenschaftlicher Betätigung aufgeteilt werden sollen, muss der Vertragsautonomie des Mitarbeiters und der Hochschule überantwortet werden. Nur so lassen sich die vom Staat zur Verfügung gestellten Ressourcen optimal nutzen; allein auf diesem Weg wird es gelingen, für den Mittelbau in den Instituten jene Flexibilität herzustellen, die das Impulse-Projekt mitsamt seinen Steuerungsmechanismen erfordert.

3. Nach der festen Überzeugung des Rektorats haben sich die Bestandteile des Impulse-Projektes, namentlich die betont dezentrale Ressourcendisposition auf der Institutsebene als unverzichtbare Elemente einer Wettbewerbs-orientierten Hochschulleitung erwiesen. In den Budgetierungsverhandlungen entfaltet sich Hochschulautonomie kraftvoll und für alle Beteiligten erlebbar. Aber auf diesem Entwicklungsstand darf niemand verharren: So wie das Impulse-Projekt unter vielfältigen Aspekten fortgeschrieben werden muss, ist auch der Hochschulautonomie ein noch viel weiterer Freiraum zu eröffnen. Allein zum neuen Hochschulgesetz dieses Landes könnte ich Ihnen, meine Damen und Herren, mehr als zehn Autonomie-Anforderungen kurzerhand auflisten. Viel wichtiger noch scheint mir eine generelle Bitte: Wenn der Bund das Hochschulrechtsrahmengesetz auf ein Regelungsminimum reduziert und damit Kompetenzen abgibt, dann sollten die Bundesländer diese nicht als eigene usurpieren, sondern sie an die Hochschulen weiterreichen, um deren Autonomie so auszubauen, wie der globale Wissenschafts-Wettbewerb dies erfordert. Erst in einem solchen System umfassender Hochschulautonomie wird sich das Impulse-Projekt voll entfalten können. University of California und University of Massachussetts weisen deutschen Gesetzgebern den Weg.

Rückfragen bitte an
Dr. Michael Schwarz
Pressesprecher der Universität Heidelberg
Tel. 06221 542310, Fax 542317
michael.schwarz@rektorat.uni-heidelberg.de
http://www.uni-heidelberg.de/presse


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